Uno de los aspectos más disruptivos que ha implicado la evolución del asset management en el sector hotelero ha sido la transformación del concepto clásico de inversor en activos hoteleros, pasando este de un perfil de mero disfrute pasivo de los derechos inherentes a la propiedad a una posición activa en el negocio en ella desarrollado. Así, cada vez más los propietarios de inmuebles hoteleros se ven con capacidad para asumir, con el apoyo de sus asset managers, el rol de hotelero; entendido éste como el de titular de la cuenta de explotación del establecimiento hotelero. De buen seguro que este paso al frente ha sido espoleado por los buenos resultados del sector en los últimos años.
En cierta medida, este cambio de paradigma no se entendería sin tomar en consideración también tres palancas adicionales y concluyentes: el incremento del número de inversores institucionales -especialmente aquellos con estrategias de value add-, el creciente volumen del porfolio de hoteles que controlan (que en muchos casos les ha permitido asumir internamente tales servicios de asset management) y el incremento de su interés por el negocio vacacional, mucho más intensivo en su explotación.
Sea como fuere, este fortalecimiento en el rol empresarial de los propietarios de activos hoteleros, en términos generales, ha debilitado la idea de los servicios de gestión hotelera como productos diferenciales entre competidores, para aproximarse indeseablemente al concepto de ‘commodity’ bajo la supervisión de aquellos asset managers. Con ello, el principal elemento diferenciador parece ser ahora la indisoluble relación entre potencia de comercialización (con su consustancial componente tecnológico) y potencia de marca. Aspectos que, por otro lado, siempre han formado parte de la gestión hotelera a manos de cadenas hoteleras españolas, aunque no quizás con la autonomía y singularidad que ahora se reclama.
En este escenario, la cuestión que debe plantearse es si las empresas hoteleras de Balears (y me refiero a su globalidad y sabiendo que hay excepciones) están preparadas para competir en el mercado con las específicas armas de su potencia de comercialización y de marca, para poder ser así atractivas para este inversor institucional.
Las adversidades no son pocas, como tampoco lo son, sin embargo, las oportunidades que se presentan. En este sentido, el sector hotelero español parte con un elemento claramente diferencial, como es su maestría en la gestión de la segunda de las variables que conforma la cuenta de explotación de un establecimiento hotelero: la línea de gastos. Esta es una clara fortaleza en tanto que, de conseguirse tal potencia de comercialización y de marca, ello se sumaría al elemento ya reconocido que caracteriza y diferencia a nuestras empresas gestoras.
Un año en el que todos parecen coincidir que, en la mayor parte de los destinos, será bueno, muy bueno, y se podrían generar importantes volúmenes de líquido, la pregunta es obligada: ¿la necesidad de reposición de nuestros hoteles es solo una necesidad material? Sería injusto decir que no se ha hecho ni se está haciendo, pero no tengo duda alguna que años buenos como el que parece vamos a vivir deben aprovecharse para invertir también en aspectos más intangibles de nuestra industria.
Imaginemos que somos capaces de comercializar de forma global, potente y enérgica, bajo marcas de gran reconocimiento y atracción internacional, una hotelería orfebre que ha hecho a nuestras islas líderes mundiales. No tengo duda que incluso aquellos ‘hoteleros’ con sus potentes asset managers, sea cual sea el lugar del mundo en el que operan, querría encargar la gestión de sus establecimientos a las cadenas de Balears.
