Estrategias de expansión

FRANQUICIA. En la actualidad, las estrategias de crecimiento que no requieren desembolsos importantes de capital, tales como los contratos de franquicia y gestión, son más populares entre las cadenas hoteleras. Martorell explica que Holiday Inn fue la primera cadena hotelera en utilizar la franquicia como estrategia de expansión. Asegura que Choice Hoteles y Hilton, ambas estadounidenses, son las hoteleras con mayor número de hoteles en franquicia con 7.000 y 5.000 establecimientos, respectivamente. Martorell explica que un contrato de franquicia es un acuerdo por el cual una cadena hotelera (franquiciador) cede a un establecimiento hotelero (franquiciado) el derecho a utilizar su marca, imagen comercial, estrategias de marketing, central de reservas… a cambio del cobro de unas determinadas tarifas. En este sentido, se suele cobrar una tarifa inicial, que oscila entre 300 y 500 euros por habitación, un porcentaje de los ingresos que varía entre el 4% y el 6% habitualmente, además de las tarifas de marketing y de la central de reservas, que suelen suponer entre el 2,5% y el 3,5% sobre los ingresos de alojamiento.

Martorell explica que, en definitiva, la franquicia genera las siguientes ventajas para la cadena hotelera: ingresos de los fees, facilita la expansión e internacionalización de la cadena, nula inversión en el establecimiento hotelero y economías de escala. Para el franquiciado o propietario, las principales ventajas son el reconocimiento de una marca internacional, acceso a fuertes programas de marketing, una poderosa central de reservas, nula inversión financiera en la marca…

CONTRATOS DE GESTIÓN. La cadena Intercontinental Hotels fue la primera en expandirse mediante contratos de gestión. En la actualidad, Accor y Marriot son las multinacionales con mayor número de hoteles en gestión, superando los 2.000 establecimientos cada una. Un contrato de gestión o management es un acuerdo entre una cadena hotelera y el propietario de un establecimiento hotelero, mediante el cual la cadena gestionará el hotel por cuenta del propietario, a cambio de recibir unas determinadas tarifas. La duración promedio del contrato de gestión es de 18 años. En un contrato de gestión, generalmente es la cadena la que incorpora tanto al director del hotel como al controller financiero, corriendo su coste laboral a cargo de la cuenta de resultados del hotel. Un contrato de gestión presenta tres estructuras básicas de tarifas: solo una tarifa base, solo una tarifa de incentiva o una tarifa base combinada con una tarifa de incentivo. Martorell explica que las tarifas base se calculan generalmente como un porcentaje de los ingresos del hotel, que pueden ser constantes en todos los años o aumentar durante los primeros años para luego estabilizarse gradualmente. Sueles oscilar entre el 3% y el 5% de los ingresos. La tarifa de incentivo es un porcentaje sobre el beneficio del hotel, que suele variar entre el 8% y el 10% sobre el resultado bruto de explotación. Es habitual que los contratos de gestión incluyan objetivos de rentabilidad que les permita la rescisión si la cadena gestora no cumple con lo previsto. En definitiva, el contrato de gestión ofrece las siguientes ventajas a las cadenas: el ingreso de los royalties, facilita la expansión internacional, la nula inversión financiera en la propiedad del establecimiento.

PROPIEDAD. La propiedad es una estrategia que requiere de una importante inversión financiera. La principal ventaja de tener el establecimiento en propiedad es el control de las operaciones. Es la estrategia más apropiada para mantener la uniformidad del servicio y cumplir con los estándares generales en todos lo hoteles. Martorell analiza el momento actual, aunque en Balears se han dado históricamente algunas peculiaridades. En este sentido, el amor por la piedra es muy pronunciado en las islas. En este sentido, son numerosas las hoteleras de Balears que han crecido durante años apostando por la propiedad, aunque cada vez más se abren a nuevas fórmulas. Riu Hotels, Iberostar, Protur o Hipotels son algunas de las cadenas hoteleras mallorquinas que han apostado tradicionalmente por la propiedad. Y aún hoy continúan haciéndolo, aunque no renuncien a crecer mediante otras fórmulas. Son conscientes, en todo caso, de que una expansión rápida no puede realizarse con establecimientos en propiedad. Otro factor a considerar es que, tradicionalmente, las hoteleras mallorquinas que apuestan por la propiedad han construido los hoteles. Hoy, la falta de suelo es un problema añadido. Y también hay que considerar el alto precio de los establecimientos hoteleros desde la aparición de fondos de inversión ávidos de compras.

ALQUILER. Un contrato de arrendamiento vincula al propietario con el arrendatario a cambio de recibir un ingreso determinado durante un periodo de tiempo. Generalmente, los ingresos obtenidos por el propietario hotelero se obtienen anualmente y pueden ser un valor estable o semi-estable, cuando se incorpora un porcentaje de los beneficios de la empresa. El arrendatario asume siempre todas las responsabilidades operativas del negocio. La duración del contrato es un factor importante. En general, se firman por un periodo superior a 20 años. En ocasiones, se incluyen cláusulas como opciones para renovar o rescindir, opciones de compra, alquiler ajustado ascendente… Existen varias tarifas en el contrato de arrendamiento. Una de las más habituales es el cobro de una cantidad fija, revisable anualmente con el IPC. También es habitual el cobro de un porcentaje sobre el beneficio del hotel, normalmente una horquilla entre el 60% y el 70% sobre el beneficio bruto operativo. El arrendamiento del hotel permite a los propietarios transferir el riesgo del negocio al arrendatario. Presentan también algunos inconvenientes para los propietarios como son la asunción de los riesgos inmobiliarios, financieros, riesgo país o el riesgo de no recepcionar el hotel en el mismo estado que fue entregado. Para la cadena hotelera, la principal ventaja es que no lleva a cabo la inversión financiera del establecimiento, mientras que sus principales inconvenientes son la asunción del riesgo del negocio, satisfacer una renta de alquiler que es un coste fijo importante y la elevada inversión financiera de la marca.

Martorell ha realizado su análisis sobre las estrategias de crecimiento tomando una muestra de 255 hoteles. El alquiler es la opción elegida mayoritariamente por las cadenas hoteleras, representando el 40% de todos los hoteles. El contrato de gestión es un 30% del total y la propiedad representa el 20%. De esta manera, la franquicia supone solo el 10%. Además, de promedio, los ingresos de comida y bebida suponen un 25% de la facturación, aunque la variación de un establecimiento a otro es muy importante. De esta manera, hoy hoteles dedicados exclusivamente al alojamiento, mientras que en otros la comida y la bebida representan el 70% de los ingresos. El 20% de los hoteles son ‘todo incluido’.

Los hoteles urbanos son algo más de la mitad (55%) de la muestra frente al 45% de los vacacionales. El 64% de los hoteles están en Europa y el 16% se encuentran en el Caribe. En cuanto al tamaño, la media de trabajadores es de 155. Los hoteles analizados por Martorell tienen de media 273 habitaciones. Además, la media de los establecimientos supera las 4 estrellas.

RESULTADOS. Los contratos de franquicia y gestión son las estrategias de expansión más rentables económicamente y de menor riesgo. La estrategia de propiedad obtiene una mayor perfomance operativa, medida por el RevPar, que los contratos de franquicia, gestión y arrendamiento. Los hoteles en propiedad tienen mejores resultados operativos sustentados en el mayor control de las operaciones y las características singulares de los hoteles como son la localización, tipo de edificio, diseño… que le proporciona una ventaja competitiva frente a otras alternativas. La propiedad comporta un riesgo financiero importante, puesto que requiere de mucha inversión y, por lo tanto, de una deuda elevada. La falta de ingresos durante la pandemia provocó que algunas cadenas se vieran obligadas a vender sus hoteles en propiedad para evitar la insolvencia o concursos de acreedores.
La estrategia de alquiler es la que obtiene los peores resultados, tanto operativos como económicos. La investigación pone de relieve que es necesario replantearse la estrategia de alquiler de tarifa fija como estrategia de expansión. Del trabajo de Martorell se deduce que no siempre la diversificación relacionada supone una mejora de los resultados que obtiene el hotel. En cambio, los hoteles con el servicio ‘todo incluido’ mejoran el nivel de ocupación y la estabilidad de la rentabilidad económica. El tamaño del hotel es relevante tanto en términos de rentabilidad operativa y económica.

En cuanto a la categoría, solo resulta ser una variable significativa respecto de la perfomance operativa. Un mayor número de estrellas, a pesar de tener una menor ocupación, permite alcanzar un mayor RevPar, pero no se rentabiliza el mayor coste de inversión de los hoteles de lujo.

También es interesante observar como los hoteles urbanos reducen el nivel de RevPar y de ocupación, si bien mejoran la rentabilidad ajustada al riesgo. El trabajo de Martorell es contrario a otros que afirman que los hoteles urbanos tienen una mejor perfomance frente a los hoteles vacacionales.